Avant la crise du COVID 19, Christophe Pessault, Membre du Comité Exécutif de mebs (me business solutions), nous parlais de quelques thématiques d’actualité : gestion du risque de liquidité, ESG et gouvernance. Interview.

 

Quelles sont les évolutions récentes en matière de gestion du risque de liquidité ?

 

La Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) a émis, en décembre 2019, une circulaire sur le sujet, fondée sur les recommandations de l'Organisation internationale des commissions de valeurs (OICV-IOSCO). Elle précise les attentes du régulateur concernant le processus devant être mis en place afin de mieux appréhender et gérer ce risque et cela dès la phase de création d’un fonds. Elle demande également, qu’un ou des plans de contingence existent afin que le fonds puisse utiliser lorsque nécessaire des outils de gestion de liquidité. Il est intéressant de noter que cette circulaire a été publiée quelques mois après que l’Autorité européenne des marchés financiers (AEMF-ESMA) ait émis des lignes directrices concernant la pratique des stress-tests de liquidité auxquelles il conviendra de se conformer d’ici au 30 septembre 2020. Ces lignes directrices ont pour objectifs d’uniformiser et de renforcer la pratique au niveau européen. L’ESMA a d’ailleurs publié dans la foulée une étude de cas (en utilisant sa propre méthodologie) sur un échantillon de 6,000 fonds obligataires. On peut y noter entre autres que 40% des structures à haut rendement pourraient faire face à des problèmes de liquidité dans certains scénarios de crises sévères mais plausibles. La mise en place et le respect de ces réglementations posent quelques challenges, en particulier celui de l’accès à des données fiables sur lesquelles s’appuyer.  

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« Nous avons dernièrement accepté un poste d’administrateur indépendant dans une start-up. »

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Quid de la gouvernance ?

 

Elle est centrale. J’observe tout d’abord qu’aucun processus ne peut être efficace sans une gouvernance solide ; la CSSF et l’ESMA l’ont d’ailleurs souligné dans les textes dont nous parlions plus tôt. Ensuite, permettez-moi de citer B. Shaw « Il y a des gens qui voient les choses comme elles sont et qui se demandent pourquoi, et puis il y a des gens qui rêvent les choses comme elles n'ont jamais été et qui se demandent pourquoi pas ? ». En l’occurrence, je regarde nos amis anglais qui depuis septembre 2019 imposent aux gestionnaires d’avoir au moins 25% d’administrateurs indépendants, et je me dis pourquoi pas nous. Je n’en fais pas une position dogmatique, mais m’appuie sur mon expérience pratique. De fait, l’administrateur indépendant n’a pas de lien émotionnel ou affectif fort avec l’organisation et est moins sensible à « l’effet de gel » de la décision. Par le recul qui est le sien, il permet de se poser les bonnes questions, d’induire une tension positive en challengeant par exemple un business model afin de le faire évoluer. Chez mebs, nous pensons que cela doit s’appliquer au-delà de l’industrie des fonds. C’est pourquoi nous avons également répondu favorablement à des sociétés commerciales nous demandant de rejoindre leur Conseil. Nous avons dernièrement d’ailleurs accepté un poste d’administrateur dans une start-up dont vous entendrez certainement prochainement parler.

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Doit-on intégrer l’ESG dans la gestion des risques ?

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L’ESG est un sujet qui prend de plus en plus d’ampleur, mais qui demeure encore un fabuleux champ d’exploration. En effet, les réglementations sur le sujet ainsi que les outils de mesure ne sont pas encore matures. Ainsi, les notations ESG se contredisent parfois. Un travail de fond reste donc nécessaire, il doit être fait sérieusement en tenant compte de l’ensemble des dimensions induites par la notion d’ESG (environnement, sociale et de gouvernance). Prenons par exemple l’aspect social que l’on peut diviser en deux champs : l’impact interne d’une société vis-à-vis de ses salariés et l’impact externe. Au niveau interne, des indicateurs ont vu le jour comme le Happiness index à un niveau global, ou encore des mesures scientifiques de qualité de vie au travail. Concernant les impacts externes, on peut par exemple établir des scorecards multi critères. Ce tableau comprendra l’objectif de l’investissement et des indicateurs de performance clés et un «score» de contribution. De mon point de vue, l’ESG n’est pas un sujet de mode ou « à la mode ». C’est une tendance de fond, nécessitant par conséquent d’être traitée sur un plan stratégique, et donc à prendre en compte dans un processus de gestion des risques. Prenons, par exemple, le cas d’une entreprise avec 100 pourcents de sa production située en zone inondable dans les trois ans, à cause du réchauffement climatique. La prise en compte de ces éléments par la structure permettra d’anticiper et de prendre les décisions adéquates concernant la continuité de la production. Pour un fonds d’investissement ceci permettra d’évaluer la durabilité de la performance de la structure. C’est cette approche que nous souhaitons promouvoir chez mebs.

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