Nos clients nous demandent de devenir plus efficace et de les aider à être plus efficace. Pour cela, nous disposons de 3 leviers principaux : d’abord l’efficacité opérationnelle en automatisant les processus et en digitalisant les interactions avec eux.

Ensuite le design organisationnel, qui nous permet de définir parmi les domiciles où nous sommes présents, ceux qui s’avèrent les plus appropriés pour chaque activité en prenant en compte la langue, la compatibilité culturelle et la capacité à supporter nos clients.. Et enfin l’expérience client, avec des thèmes comme la supervision, l’ouverture des comptes investisseurs, le support dans le lancement de nouveaux produits, la gestion relationnelle… qui nous permettent aujourd’hui de nous différencier de la concurrence. 

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“Nos clients veulent de la ‘data intimacy’” 

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Quel rôle joue la data dans votre stratégie ?

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En un mot : central,. RBC & ITS sert 1/3 du marché Luxembourgeois des fonds alternatifs et occupe la deuxième place dans l’activité d’Agent de Transfert  des fonds UCITS luxembourgeois, loin devant les suivants. Notre vision est de pouvoir  offrir aux clients finaux des fonds et aux distributeurs l’expérience qu’ils réclament avec un accès facile et en direct à leurs données en ligne. Une seconde dimension se concentre sur la gestion des données. Certains asset managers souhaitent des tableaux de bord pour pouvoir mieux visualiser différents indicateurs et ainsi prendre des décisions en étant mieux informés tout en étant capable de se focaliser sur ce qui est important D’autres nous demandent de comparer leurs données avec des informations publiques afin de créer des points de référence leur permettant d’améliorer leurs performances ou de prendre des décisions quant à leur futures produits (pays de lancement, type de produits…).

 

Les plus sophistiqués d’entre eux veulent de la ‘Data Intimacy’, c’est-à-dire une intégration très forte de nos systèmes respectifs leur permettant d’accéder directement à leurs données en temps réel afin d’utiliser leurs propres outils pour effectuer des analyses. Ce dernier point crée énormément de valeur ajoutée en facilitant des relations très fortes et régulières qui in fine guident notre propre stratégie locale, régionale et mondiale. Pour relever ces défis, nous nous appuyons sur nos experts et parfois, nous établissons des partenariats avec des Fintechs. Par exemple, nous avons récemment annoncé que nous utilisions la technologie analytique de pointe fournie par BestX pour lancer notre service d'analyse du coût des opérations de change (Transaction Cost Analysis, TCA) pour les clients de notre service de couverture de change (Currency Overlay Services, COS). Les clients COS de RBC I&TS, disposeront ainsi de rapports indépendants pour superviser et évaluer la qualité d'exécution de leurs opérations de couverture de change.

 

 

Comment voyez-vous votre industrie se transformer dans les années à venir ?

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J’observe 3 tendances principales : d’abord l’alternatif qui affiche une croissance de 8% selon Boston Consulting Group, soit quatre fois supérieure aux 2% des UCITS. Comme RBC &ITS dispose d’une très forte empreinte dans ce segment, nous en faisons une priorité dans notre stratégie. Ensuite le digital, qui permet d’augmenter l’efficacité tout en maîtrisant les coûts. Mais le chemin à parcourir reste long !

 

Prenez les messages Swift par exemple qui ont considérablement automatisé la finance dans les années 80. La structure des messages  est fixe et  encore basée  sur des contraintes résolues depuis des décennies : je pense au coût du  CPU et à la difficulté d’extraire les donnée des bases de données qui limitaient le nombre de champs de données à moins de 50. Aujourd’hui, les clients veulent disposer de plus de richesse dans les interactions, jusqu’ à 200 champs de données possibles avec la possibilité de changer la structure à volonté. Les nouvelles technologies permettent de définir de nouveaux standards pour des communications entre les différents acteurs plus efficaces et plus ciblées, nous permettant à tous de se concentrer sur l’essentiel.

 

Troisième et dernière tendance, le besoin en ‘reskilling’ et ‘upskilling’ pour accompagner la transformation du secteur dans un contexte de gestion des couts difficile : les fonds traditionnels gérés ont du mal à justifier leur entry fee et leur performance par rapport à un simple tracker, ce qui explique la pression sur les couts et l’augmentation forte des investissements dans les fonds ETF passifs ou dans les alternatifs. Les early movers comme Vanguard et Blackrock s’en sortent, mais les asset servicers font face à un besoin de volumes énormes pour compenser des marges infimes. Ajoutons à cela des taux bas et peu de visibilité sur la croissance à court ou moyen terme. McKinsey estime qu’un tiers des banques dans le monde affichent une profitabilité inférieure à 2%. Tous ces facteurs nécessitent un grand pragmatisme du gouvernement et du régulateur qui doivent faciliter la transformation des compétences de la population. Il s’agit d’un défi global mais je suis ici un ambassadeur de cette culture du changement positif : ingénieur chimiste de formation, j’ai évolué vers le back office, puis le risque management, le risque opérationnel pour agir aujourd’hui comme CEO. Le fil conducteur de ma carrière a toujours été de me remettre en question et d’oser apprendre. Cette approche permet d’aborder l’avenir avec confiance. Nous disposons ici de tous les atouts pour relever les défis du futur.

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