Peter Platzer (Spire Global) : Une licorne en devenir
Peter Platzer, directeur général et cofondateur de Spire Global, a rencontré Jerome Wittamer, d’Expon Capital, pour parler de son expérience d’entrepreneur, ainsi que des enjeux liés aux recrutements et aux ajustements opérationnels durant les phases de croissance.
Quel est votre parcours jusqu’à aujourd’hui ?
J’ai commencé en tant que physicien au CERN, et j’ai ensuite obtenu un MBA à Harvard. J’ai également occupé d’autres postes, notamment dans la finance, à Wall Street. Mais en 2012, après un cursus à l’Université spatiale internationale, j’ai fondé Spire Global, une entreprise ayant fait de l’espace son cœur de métier (collecte et analyse de données provenant de l’espace, services spatiaux), devenue aujourd’hui leader du secteur. Nous nous sommes fixé pour mission de résoudre les problématiques mondiales grâce à la recherche spatiale. En outre, nous avons recours à l’IA, dont les capacités analytiques et prédictives se marient très bien avec notre approche par les données pour lutter contre le changement climatique et améliorer notre qualité de vie. En 2023, notre chiffre d’affaires s’élevait à plus de 105 millions de dollars, et notre ambition pour les années à venir est de dépasser systématiquement le milliard.
"Au stade de la start-up, les questions de technologie priment sur le reste. Mais, avec la croissance, la gestion de l’humain prend de l’ampleur."
Comment votre leadership a-t-il évolué durant la phase de croissance ?
La capacité du leadership à s’adapter joue un rôle essentiel dans le succès d’une entreprise. Au stade de la start-up, les questions de technologie priment sur le reste. Mais, avec la croissance, la gestion de l’humain prend de l’ampleur. Passer de quelques collaborateurs à plusieurs centaines (450) a nécessité des ajustements : diversification des équipes, gestion des risques, augmentation des capacités opérationnelles ; sans oublier que nous voulions conserver l’équilibre entre compétences techniques et résultats. Durant ce processus, nos plus grandes erreurs ont relevé de la gestion de l’humain (embauches, évolution des rôles). L’une des difficultés récurrentes est d’identifier lorsque les aspirations ou les compétences d’un individu ne correspondent plus aux objectifs de l’organisation.
Quels sont vos conseils pour faire passer une entreprise à la vitesse supérieure ?
La préparation. Construire les ailes d’un avion après le décollage me paraît dangereux. En l’occurrence, notre développement faisait partie intégrante de notre stratégie : embaucher des ingénieurs ouverts d’esprit comprenant comment fonctionne une entreprise. L’intégration de nos équipes commerciale et marketing n’en a été que plus facile, sans pour autant créer de déséquilibres entre les expertises. La transition de 7 à 9 chiffres du chiffre d’affaires a présenté le principal défi opérationnel, car nos systèmes devaient s’adapter à la démultiplication de la clientèle, laquelle a nécessité des cadres solides pour gérer les relations client, la comptabilité et la conformité. Passer de relations commerciales très individualisées à la gestion de centaines de clients à travers le monde a nécessité un socle opérationnel efficace et préparé à grandir.