Borletti Group investit partout en Europe à partir du Luxembourg. Une interview de Matteo Novelli, managing director.

 

Quelle est votre stratégie d'investissement ?

Nous restons fidèles à notre métier historique depuis 2004 en nous concentrant sur le “retail de luxe” dans les grands magasins, mais aussi sur le “Travel retail” dans les gares et les aéroports et enfin sur le ’luxury discount’ dans des centres concurrents à des enseignes comme McArthurGlen. Nous réalisons des investissements indirects en effectuant l’analyse et en fonctionnant comme un “club deal” : nous plaçons l’argent de la famille et cherchons des co-investisseurs, qu’il s’agisse de family offices, de fonds ou de banques. Dans le cas du Printemps par exemple, le fonds RREEF de Deutsche Bank a investi à nos côtés et notre exit en 2013 a généré des liquidités nous permettant de diversifier nos investissements.

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« Borletti Group gère les investissements

de la 3e génération

de la famille Borletti. »

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Quels axes de diversification avez-vous choisis ?

Notre portefeuille devient plus liquide et plus diversifié. Nous allons voir les banques, mais au lieu de leur confier une somme à investir comme certains le font, nous identifions leurs zones d’expertises et nous travaillons avec eux sur ce segment. La collaboration menée avec JP Morgan sur des “High Yield” américains ou avec Midas sur des “High Yield” européens illustre cette stratégie. Des gérants nous présentent également leurs fonds. La gestion de ce portefeuille très diversifié s'opère en direct. Nous venons de créer pour cette partie une SICAV dotée de compartiments spécifiques permettant à la fois de proposer une architecture ouverte et d’être régulé.

 

Identifiez-vous d'autres opportunités ?

Depuis 2015, nous accompagnons également une sélection d’opérateurs pour créer un portefeuille d’hôtels. Nous avons identifié une zone grise en Europe continentale qui va de 5 à 40 millions car ces investissements passent sous le radar des institutionnels et restent trop élevés pour les privés. Pour nous, ce modèle plus direct et assez opportuniste permet de générer des performances intéressantes, notamment dans le segment des 3 et 4 étoiles. Nous adoptons une approche de produit financier où nous achetons les murs, avec un modèle très lisible centré sur la chambre et le petit-déjeuner. Ce marché présente la particularité d’être très fragmenté et de subir la pression d’internet, ce qui stimule l’apparition de concepts urbains et “trendy” comme Yotel ou Citizen M.

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