Frédéric Kieffer (ING) : transformation agile

Le changement de comportement des consommateurs suscite une remise en question des modèles économiques traditionnels. Frédéric Kieffer, Head of Retail Banking, décrit comment ING adopte la méthode Agile pour accompagner cette évolution. Interview.

Pouvez-vous présenter le management agile en quelques mots ? 

L’agilité implique la rapidité du développement d’un produit ou processus, dans le but de réduire son délai de commercialisation ou de mise en application. Traditionnellement, les banques étaient organisées par départements travaillant sur des projets menés par des comités de pilotage se réunissant  périodiquement.  La méthode Agile affecte des équipes pluridisciplinaires à des projets précis. Six à neuf personnes détachées de départements différents travaillent ensemble pour créer et valider un produit ou un processus.  Leurs profils vont du gestionnaire de projets à l’analyste commercial, en passant par le développeur IT et le marketeur. Le programme agile fonctionne en cycles de six semaines pendant lesquels une équipe développe un projet bien précis. Les équipes forment des squads et plusieurs squads composent une Tribe menée par un Tribe Lead. Chaque équipe se voit attribuer son propre objectif. La Tribe lending (Tribu Crédit), par exemple, se penche sur tous les produits et processus de crédit. Dans cette Tribe une équipe peut par exemple être en charge de digitalisation ou de faire un reporting à la CSSF, tandis qu’une autre équipe peut s’occuper d’une mise à jour du système de demande de crédit en ligne. Tous les aspects du crédit sont dévolus à cette Tribe.

 

« Nous mesurons les bénéfices de la méthode agile dans les délais de commercialisation, la satisfaction des employés et le maintien des talents au sein de notre organisation. »

Comment ING a-t-elle installé ce mode de travail ?

Nous faisons tous face à un monde en mutation rapide. Chez ING, nous avons découvert cette opportunité de donner un nouveau souffle à la gestion du personnel. Le système de promotion sur base de l’ancienneté, dans une hiérarchie verticale, devient obsolète. Les jeunes sont particulièrement stimulés par ce nouvel environnement leur permettant de démontrer leur plus-value au quotidien La méthode agile est notamment en application chez Netflix et Spotify, qui ont dû évoluer très rapidement à l’échelle mondiale, sans création de grands départements traditionnels. ING s’en est inspiré et a d’abord mis le projet sur les rails aux Pays-Bas il y a plus de deux ans, et ses  autres entités européennes ont suivi. Luxembourg ne fait pas exception. Lancé le 2 décembre 2019, le projet bénéficie des leçons tirées dans les autres pays. Nos organigrammes et notre structure ont été adaptés. De nouveaux postes se sont ouverts puisqu’il a fallu, entre autres lancer un appel aux Tribe Leads. Cette transformation ne concerne cependant pas toute la banque. Elle se focalise notamment sur les équipes devant assurer des livrables liés à des produits  et assets IT. Les Tribe Leads rencontrent le Comité de Direction de la banque chaque trimestre. Ensemble, ils décident des priorités, et assurent un lien transversal entre les équipes. 

Comment évaluez-vous les avantages de cette méthode ?

Nous en mesurons les bénéfices dans les délais de commercialisation, la satisfaction des employés et le maintien des talents au sein de notre organisation. Ces indicateurs ne trompent pas. Le but de la méthode de travail agile reste l’épanouissement du personnel et la réalisation de plus de projets à budget égal. Il s’agit de gagner en efficacité. Au quotidien les membres d’une équipe se rencontrent tous les matins, pour partager leurs progrès et redéfinir les tâches. « Echouer vite, apprendre vite »  constitue le cœur de la méthode Agile. L’autonomie reste le maître-mot et c’est à l’équipe d’assurer la livraison de projet, sans passer par un « fondé de pouvoir », un concept obsolète.

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