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Dali Zhu, Maire de contern et entrepreneur dans le secteur de la restauration, parle de sa transition de la finance à la restauration, du développement de sa marque Kaito ramen et de son approche analytique de la gouvernance municipale.
J'ai étudié les statistiques et l'économétrie à Strasbourg, où j'ai peut-être développé mon goût pour la gastronomie et le vin. J'ai commencé ma carrière chez Spuerkeess en tant que gestionnaire des risques, ce qui était intellectuellement gratifiant car je pouvais mettre en pratique ce que j'avais étudié. Cependant, j’ai choisi une autre voie car j’ai réalisé que j’étais plus à l’aise avec les gens qu’avec les chiffres et les ordinateurs. J’ai décidé de me lancer dans l’hôtellerie-restauration parce que je cherchais un défi. J’ai certainement trouvé ce défi avec la COVID, puisque j’ai quitté la finance lors du premier confinement, alors que personne ne savait quand les restaurants rouvriraient. Le moment était particulièrement difficile car, contrairement au deuxième confinement, qui était plus prévisible, le premier a laissé tout le monde se demander si c'était la fin du monde. Cette expérience m'a appris que la planification financière reste cruciale, mais que les relations humaines comptent davantage dans ce secteur.
« J'étais plus fait pour travailler avec les gens qu'avec les chiffres. »
La clé réside dans la capacité à détecter ce dont les gens ont besoin. Lorsque je travaillais chez Spuerkeess, j’invitais mes collègues à manger chinois, mais ils refusaient souvent, prétextant que tout avait le même goût et manquait d’authenticité. Cela me dérangeait personnellement, car mes parents possédaient un restaurant qui avait permis à notre famille de s’intégrer au Luxembourg après notre arrivée de Chine. J’ai travaillé d’arrache-pied pendant trois ans pour comprendre ce qui manquait aux gens. Des amis me disaient qu’ils adoraient la cuisine lors de leurs voyages en Chine, mais se demandaient pourquoi elle avait un goût si différent ici. J’ai identifié les raisons, qui tenaient au savoir-faire, mais aujourd’hui, on peut acquérir ces connaissances en ligne et grâce à des formations si l’on y investit. Cela a représenté le changement majeur que j’ai apporté à un restaurant qui fonctionnait depuis près de trente ans sans évoluer. Ce succès m’a donné la confiance nécessaire pour développer mon esprit d’entreprise dans le secteur de la restauration et, finalement, créer la marque de ramen Kaito.
La franchise est née d’une nécessité plutôt que d’une ambition. En dirigeant Lao Tzu, mon premier restaurant, j’ai compris les problèmes majeurs auxquels le secteur est confronté aujourd’hui, notamment en matière de personnel et de main-d’œuvre. Si je perdais mon chef cuisinier, je perdrais la moitié de la carte. En tant qu’ancien gestionnaire des risques, j’ai reconnu que ce risque de concentration pouvait s’avérer plus dévastateur que les risques financiers. La personne pouvait tomber malade, décider de saisir d’autres opportunités ou simplement vouloir changer. J’avais besoin d’une solution plus sûre. Comme j’adorais la culture japonaise et les mangas à l’adolescence, et que j’appréciais sincèrement les ramen mais ne trouvais aucune option authentique ici, j’ai identifié une opportunité de marché. J’avais raté la tendance des sushis, je voulais donc participer à celle des ramen. Les ramen offrent une grande polyvalence, laissent place à la créativité et restent relativement simples à préparer avec les bonnes recettes et des ingrédients de qualité. Cette approche a conduit à la création de la marque Kaito, qui opère désormais en Allemagne et prévoit d’ouvrir d’autres établissements.
